Cómo calcular la estructura de tarifas de su agencia

¿Cómo estas? como ya viste el título hoy toca hablar de Cómo calcular la estructura de tarifas de su agencia

Hay muchas maneras de abordar la estructuración de los honorarios de la agencia, pero explicaré el enfoque que ha funcionado para mi agencia de marketing digital, Salted Stone. Y por «funcionado» quiero decir que, desde un alto nivel, Salted Stone ha sido capaz de alcanzar (o estar cerca de alcanzar) márgenes objetivo aceptables en cada uno de los últimos cinco años. Podemos ganar o perder en un proyecto específico, pero este marco ha dado como resultado una consistencia a nivel macro.

Estructuras de tarifas de agencias

Una estructura de tarifas de agencia se puede dividir en dos grupos principales: trabajo basado en proyectos y basado en anticipos.

Tarifas basadas en proyectos

Las tarifas del proyecto son más fáciles de calcular que las tarifas basadas en anticipos. Hay variables que pueden influir en la rentabilidad asociada con el trabajo basado en proyectos, incluso si la estructura de tarifas es precisa, pero estas variables son menos y más fáciles de contabilizar.

Este puede ser el resultado de la génesis de nuestra agencia. Nuestra evolución hacia tarifas basadas en anticipos es relativamente nueva. No obstante, creo que generalmente hay menos variables para controlar asociadas con un proyecto que tiene un punto inicial y final definido, suponiendo que el alcance del trabajo también esté bien definido.

En aras de la divulgación, apuntamos a una ganancia neta del 20% en nuestros proyectos. Esta fórmula nos ha ayudado a conseguirlo:

(1.25 * (3 * Base de costo por hora * Número estimado de horas) * )

  • Tome el costo por hora de cada empleado orientado a la producción y multiplíquelo por tres. Esta es la tarifa por hora que desea cobrar por ese empleado. (No incluya personal administrativo, como gerentes de proyecto, en este proceso).
  • Estimar el número de horas facturables asociadas a cada empleado. Multiplique la tarifa por hora por el número estimado de horas.
  • Añadir un 25% al ​​proyecto. Esto proporciona un búfer para tener en cuenta variables como el aumento del alcance, la subestimación, los momentos «oh, mierda, acaba de pasar algo terrible», etc.

Para ilustrar:


Según el proyecto (p. ej., si se trata de un proceso de licitación competitivo, una empresa pequeña, etc.), es posible que no pueda cobrar el multiplicador completo de la base del costo de 3x o el 25 % de reserva. Bajaremos hasta un 2,5 % en el multiplicador y eliminaremos el búfer por completo en algunos casos. Al hacerlo, sabemos que estamos sacrificando nuestro margen objetivo del 20 %. Hay algunas consideraciones adicionales al estimar un proyecto de esta manera:

Hay varias variables que tienen la capacidad de influir en la eficacia de este enfoque:

Estimaciones de tiempo precisas

Si un proyecto o una fase de un proyecto se subestima significativamente, puede descarrilar todo el alcance. Si un proyecto que se estimaba en 200 horas nos lleva a 400, será difícil salvarlo.

mano de obra ineficiente

La estructura de tarifas del proyecto anterior asume aproximadamente el 80 % de la productividad de los miembros del equipo. Si los empleados solo trabajan 4 horas de un día de 8 horas, incluso un proyecto perfectamente estimado terminará demorando más de lo que debería, y los márgenes se verán afectados. Estás pagando a un empleado asalariado por 8 horas de su tiempo, independientemente de cuántas te den a cambio, y pierdes en las tarifas laborales de la agencia.

Deslizamiento del alcance

Esta es muchas veces la variable más difícil de controlar porque implica la gestión del cliente. Es importante ser lo más detallado posible en una SOW para garantizar que existan motivos legítimos y claros para las órdenes de cambio en caso de que el cliente introduzca actividades laborales que no se contabilizaron en el alcance original.

El personal administrativo se contabiliza en esta estructura de tarifas del proyecto, pero no debe facturarse directamente al cliente. Estas tarifas se contabilizan en el multiplicador de base de costo de 3x. Por lo tanto, los gerentes de proyecto que están involucrados en el proyecto tienen su base de costos cubierta por los miembros del equipo orientados a la producción. Lo mejor es repartir el costo del personal administrativo entre tantos proyectos como sea posible.

Tarifas basadas en anticipos

Estimar las tarifas asociadas con los compromisos de retención es más desafiante en virtud de sus ciclos de trabajo generalmente anticipados y lo que considero que es un conjunto de entregas más flexible.

Trabajo de carga frontal

Nuestro proceso de configuración para un programa de inbound marketing puede ser bastante intenso. Un proceso minucioso y completo, que resulte en el lanzamiento de la primera campaña del cliente, puede demorar más de 180 horas facturables. Esto implicaría un enfoque llave en mano en el que manejamos todo lo relacionado con los flujos de trabajo de estrategia, diseño, tecnología y contenido.

Por lo general, nuestro objetivo es distribuir esto en el transcurso de dos meses (es decir, lanzamos la primera campaña del cliente al final del segundo mes). Usando $100 por hora como tarifa base, esto daría como resultado $18,000 de horas facturables por una tarifa de marketing antes de que el cliente haya lanzado una campaña.

Esto no es algo con lo que la mayoría de los clientes se sientan cómodos, lo que crea un poco de enigma: ¿Cómo puede la agencia proteger su inversión de horas y al mismo tiempo ofrecer un precio aceptable para el cliente? Nuestra solución a este problema ha estado en la forma en que estructuramos nuestros contratos.

Esencialmente, nuestro contrato básico sería algo como esto:

  • Configuración (Meses 1-2): $18,000
  • En curso (Meses 3-12): $ 24,000
  • Total: $42,000
  • Amortizado en pagos de 12 meses de $3,500

Luego permitimos que el cliente rescinda el contrato después de los primeros 30 días con un aviso de 30 días. Esto asegura que los dos primeros meses del programa (fase de configuración) estén protegidos. Y el contrato contiene lenguaje que si el contrato se rescinde antes de tiempo, el programa de tarifas vuelve a ser un programa no amortizado. El cliente es entonces responsable de los honorarios no amortizados hasta la fecha de terminación.

Así es como protegemos la inversión de horas fuertemente ponderada al frente.

Entregables flexibles

Desde el punto de vista logístico, existen diferentes conjuntos de tareas y entregables que se enfatizan mejor en cada etapa del proceso Atraer > Convertir > Cerrar > Deleite, dependiendo de dónde sean más evidentes las necesidades del cliente. Por ejemplo, hay pocas razones para centrarse en una campaña destinada a convertir clientes potenciales en clientes si el sitio del cliente ni siquiera genera visitas. En esa etapa, sería mejor invertir cada gramo de energía en la creación y promoción de contenido para generar los ojos necesarios.

la metodología inbound que detalla cómo atraer, convertir, cerrar y deleitar para que los extraños se conviertan en clientes y promotores

Pero las necesidades de un cliente evolucionan junto con los resultados de un programa entrante. Una vez que los globos oculares están en el sitio, el enfoque cambia a la optimización en torno a la generación de prospectos. Y una vez que el cliente está repleto de clientes potenciales, el enfoque cambia a convertirlos en clientes. Y si el cliente tiene muchos clientes, el enfoque puede cambiar a retenerlos, realizar ventas cruzadas o aumentar las ventas.

Entonces, ¿cómo calcula una agencia 12 meses de tarifas por adelantado cuando no tiene la capacidad de predecir con un sentido significativo de precisión qué tan rápido evolucionarán las necesidades del cliente? Este es un verdadero desafío.

Aquí hay un desglose rápido de cada uno:

  • Anticipo basado en horas: El cliente paga por adelantado un número de horas. Por lo general, queda a discreción del cliente cómo se utilizan esas horas.
  • Anticipo basado en entregables: El cliente paga por un número específico de entregables por mes (u otro período de tiempo). Las horas no se informan al cliente, aunque la agencia debe tener en cuenta el margen.
  • Retenedor basado en el rendimiento: A la agencia se le paga en función de los hitos de rendimiento acordados. Esto puede ser arriesgado ya que la agencia está apostando a que sus esfuerzos valdrán la pena, pero puede funcionar favorablemente en algunos casos, lo que resulta en un beneficio mutuo para la agencia y el cliente.
  • Retenedor Híbrido: El anticipo utiliza más de uno de los métodos anteriores en su estructura para determinar el programa de tarifas.

En Salted Stone, nuestro enfoque generalmente es muy poco científico y se basa en gran medida en lo que un cliente está dispuesto a pagar dados ciertos límites mínimos que no podemos comprometer si queremos poder hacer bien el trabajo.

Sabemos, por ejemplo, que vamos a bloguear un mínimo de dos veces por semana. Y conocemos nuestro costo promedio para una publicación de blog. Sabemos que vamos a generar un mínimo de cuatro ofertas de contenido en el transcurso de 12 meses y conocemos nuestro costo promedio para producir una oferta de contenido. Sabemos, al menos vagamente, cuánto tiempo nos lleva crear una estrategia, diseñar, implementar, informar, etc. Por lo tanto, generamos propuestas que comienzan con los umbrales mínimos como piso y luego se agregan según creemos. la presupuesto del clientela necesidad y la tolerancia lo permitirán.

Entregables de ejemplo para una tarifa basada en anticipos

Como referencia, utilizamos lo siguiente como programa mínimo de entrega:

  • 4 ofertas de contenido
  • 4 campañas totales
  • 2 publicaciones de blog por semana
  • Publicaciones diarias en redes sociales
  • Asociar CTA, páginas de destino, flujos de trabajo, listas
  • Realizar informes mensuales

Descubrimos que este es el nivel de servicio mínimo requerido para brindar valor real a nuestros clientes, y el acuerdo de retención básico para este nivel de programa comenzaría en $3,500 por mes.

Invierta en sus clientes

La verdad es que somos un equipo boutique y la retención de clientes es extremadamente importante para nuestro crecimiento. El impacto neto de esta realidad es que, en muchos casos, nuestros paquetes, estimaciones y pronósticos valen tanto como el papel digital en el que están escritos: estamos constantemente superando las cuentas en relación con el alcance del trabajo acordado. para que mantengamos contentos a nuestros clientes: Los clientes felices pagan sus facturas y contribuyen al crecimiento organizacional. Nunca me gustaría ser acusado de ser rico en centavos y pobre en dólares. Con mucho gusto perderé dinero hoy para un pago mayor mañana.

Siempre que su agencia gane dinero con más trabajos de los que pierde, tendrá la oportunidad de perfeccionar sus propios métodos para administrar las tarifas de la agencia a lo largo del tiempo.

Nota del editor: esta publicación se publicó originalmente en noviembre de 2014 y se actualizó para que sea más completa.

Nos leeremos hasta la próxima

sobre el autor

Estuardo Monroy

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